ОгидаМедіа

Відкриваємо світ українських новин

Дуже великі ризики. Відомі CEO — про те, до чого готується бізнес у 2025 році


Ці та інші теми були у фокусі на великому заході NV «Україна та світ попереду 2025», в рамках дискусійної панелі під назвою «Свої сили».

Спікери: CEO Nestlé в Україні та Південно-Східній Європі Алессандро Дзанеллі, виконуюча обов’язки голови правління ПриватБанку Лариса Чернишова, генеральний директор медичної мережі Добробут Вадим Шекман. Модерував розмову Віталій Сич, керівник проєкту NV.

NV публікує ключові цитати дискусії:.

Лариса Чернишова, в.о голови правління ПриватБанку

«Наприкінці року, під час періоду бюджетування і складання бізнес-планів на наступний рік, розуміння і врахування потенційних ризиків, з якими бізнес може зіткнутися, також є частиною цього етапу, як і планування активності щодо всіх питань».

«Ми регулярно переглядаємо ризики, визначаємо ключові для нас і проводимо стрес-тестування, аби визначити, як ці ключові ризики можуть змінити нашу діяльність, вплинути на нашу стійкість, стабільність, на здатність генерувати дохід. Адаптивність і проактивне управління ризиками — це необхідність сьогодення».

«Якщо говорити про сьогодення, то перш за все ключовими залишаються ризики, пов’язані з війною та з безпекою. Як і всі бізнеси, ми працюємо в умовах, коли існує загроза фізичної втрати активів, пошкодження банківської інфраструктури через обстріли. Крім того, існує ризик втрати активів наших клієнтів, які є заставою за виданими кредитами. Є ризики, пов’язані з нашими клієнтами та нашими співробітниками, тому що ми продовжуємо обслуговувати людей у понад тисячі відділень ПриватБанку по всій території України. Частина з відділень — знаходиться близько до гарячих точок».

«Починаючи з 2022 року банківська система, і ми відповідно, згідно з настановами НБУ, багато інвестували у забезпечення безперервності діяльності. Відома історія, що ПриватБанк у рекордні терміни перевів дата-центри у хмару. Ми забезпечили більшу частину наших відділень незалежними джерелами енергії та незалежними засобами зв’язку. Так само абсолютно енергонезалежні наші головні та регіональні офіси».

«Здавалося б, питання вирішено, але минуле літо показало, що, на жаль, руйнування енергетичної інфраструктури продовжується, і ми розуміємо, що інвестиції ще будуть потрібні для того, щоб забезпечити безперервність діяльності. Важливо пам’ятати, що це не лише фізичний доступ наших клієнтів до відділень і доступність наших диджитальних каналів, це також забезпечення нашим співробітникам відповідних умов праці, і тому все це знаходиться в нашому фокусі і потребує подальших витрат».

«Наступний важливий ризик, який збільшився з початком війни, це кіберзагрози і збереження даних. Банки володіють дуже масштабними обсягами даних. З одного боку, це, звичайно, дає великі переваги, тому що дозволяє краще розуміти свого клієнта, формувати персоналізовані пропозиції, оптимізувати бізнес-процеси. Але з іншого боку, це накладає велику відповідальність за доступність, цілісність і безпеку даних. Від банків вимагатимуться значні інвестиції для того, щоб мінімізувати або попередити ризики втрати даних».

«Макроекономічні ризики залишаються. Хоча з високою вірогідністю витрати державного бюджету на 2025 рік забезпечені міжнародною допомогою, тим не менш, ми бачимо сьогодні, що інфляція перевищила очікування Національного Банку, який вимушений був переглянути облікову ставку на пів відсотка. Була 13, стала 13,5. Очікується подальше зростання інфляції і, відповідно, подальше зростання облікової ставки НБУ. Хоча регулятор стверджує, що причини, які зараз стали драйверами підвищення інфляції, є тимчасовими, і протягом другої половини 2025 року інфляція має розвернутися, а як тільки перші ознаки такого розвороту будуть очевидні для Національного банку, він повернеться до політики зниження облікової ставки».

«Наступний ризик пов’язаний з достатністю працівників. Ми відчуваємо брак пропозиції на ринку праці, і це буде сприяти підвищенню витрат на утримання персоналу. Залишається ризик подальшого відтоку персоналу. Що буде після того, як будуть припинені бойові дії? Чи повернуться наші мігранти? Як скоро вони повернуться? Чи дозволять чоловікам виїжджати для возз’єднання сімей? Дуже великі питання».

«Я би ще зазначила регуляторні ризики. Нарешті в 2025 році Національний банк відновлює повноцінне стрес-тестування банківської системи. Можливо, результати цього стрес-тестування будуть несподіваними для деяких банків, і вони будуть вимагати докапіталізації».

«І останнє — податки. Банківська система другий рік поспіль сплачує корпоративний податок у розмірі 50%. Це рішення було прийнято заднім числом. Було заявлено, що це разова історія, але незрозуміло, як буде ситуація розвиватися надалі».

«Бізнес продовжує працювати, і є бізнеси, які продовжують інвестувати. Ми маємо заявки на кредитування. Є компанії, які готові модернізуватися, вкладати в енергонезалежність, у підвищення операційної ефективності. Ми всі розуміємо, що інвестиційні кредити є запорукою зростання економіки, зокрема експортного потенціалу, запорукою відновлення держави, відновлення нашої промисловості».

«Уже багато разів на багатьох рівнях ставилося питання, чи готова наша банківська система підтримувати інвестиційну діяльність клієнтів, чи готова вона до проєктного фінансування. І чесна відповідь на це питання сьогодні — ні. Після кризи 2009 і 2014 років стандарти ризик-менеджменту були кардинально переглянуті, і сьогодні банки, так би мовити, не дуже люблять проєктне фінансування, тому що воно пов’язане з більш високими ризиками порівняно із фінансуванням діючого бізнесу. Але це питання все одно нам потрібно буде вирішувати. Я вважаю, що надзвичайно важливою буде співпраця між бізнесом, банками, державою і міжнародними донорами. Це забезпечить, по-перше, технічну експертизу для нашого ринку, яка була втрачена, по-друге, комфортний для банків рівень ризику через інструменти розподілу ризику з державою або з міжнародними донорами. До речі, ці інструменти вже працюють сьогодні для малого і середнього бізнесу і активно використовуються нашим банком».

«ПриватБанк історично був роздрібним банком, але 2024 року було прийнято стратегічне рішення про зміну бізнес-моделі — відхід від типово роздрібного бізнесу і перехід до універсальної бізнес-моделі. Це означає, що ми готові сьогодні значно збільшувати нашу присутність на ринку фінансування великого корпоративного бізнесу».

Вадим Шекман, генеральний директор медичної мережі Добробут

«У перший рік великої війни приблизно 40% наших пацієнтів не були в Києві. Це, звісно, вплинуло на наш бізнес, але ми тоді прийняли дуже важливе рішення: не закриваємо двері, що б не сталося. Ми працювали і в лютому, і в березні 2022 року. Друге ключове рішення — ми почали шукати альтернативні форми існування, почали співпрацювати з благодійними фондами США та Європи. Це допомогло вистояти і суттєво збільшило довіру до нас. А потім, коли ситуація почала змінюватись, наші пацієнти почали повертатись до Києва. Зараз достатньо велика кількість людей мешкає в Києві, зокрема внутрішньо переміщені особи. Вони теж для себе почали відкривати Добробут».

«А ще українці, які зараз живуть за кордоном, зрозуміли, що насправді в Україні не все так погано з медициною. Ми, мабуть, позбавилися свого роду комплексу меншовартості. У нас є багато проблем, ми про них можемо говорити. Але якість — на рівні Заходу, а доступність набагато більша. Українці, які звикли потрапляти на прийом до лікаря в той самий день, коли це потрібно, усвідомили, що в Німеччині або в Англії на це йдуть місяці. В Англії черга на планову операцію — 15 місяців. Для наших співвітчизників це незрозуміло. Тому багато з них зараз повертаються, навіть суто для того, щоб відвідати Добробут».

«Насправді, нашою стратегією завжди було стати національною мережею. Ми плануємо виходити в регіони. Війна вплинула не на плани, а на швидкість їх втілення. Медицина — це дуже капіталоінтенсивний бізнес, нам потрібні гроші. Для того, щоб приватна медицина в Україні розвивалася, треба дивитися на систему охорони здоров’я взагалі. Зараз ми майже не працюємо з державою. 75 відсотків наших пацієнтів платять зі своєї кишені, 25 відсотків — це приватне страхування».

«Ми дивимося на великі міста, Львів — одне з них. Взагалі віримо, що колись ми будемо в кожному обласному центрі. Або з великим шпиталем, або з поліклінікою — для того, щоб у кожного українця був доступ до якісної і сервісної медицини. Сподіваємося, що колись, після перемоги, буде достатній інтерес до української медицини від стратегічних інвесторів з-за кордону. Не секрет, відкрити поліклініку коштує десь два мільйони доларів. А якщо говоримо про шпиталь, то це вже 25−30 мільйонів доларів».

Алессандро Дзанеллі, CEO Nestlé в Україні та Південно-Східній Європі

«Якщо описати 2024 рік трьома словами, то це був рік внутрішньої стійкості, сили та адаптивності. Ринок FMCG (товари масового споживання — ред.) в Україні об’ємом 450 млрд грн цього року зріс на трохи менше, ніж 10%, в тому числі за рахунок об’ємів — це дуже явна ознака стійкості середовища. Ми бачимо, що макроекономіка України також є надзвичайно стійкою. Це не типово для макроекономіки країни, яка перебуває в стані війни. Загалом ВВП країни досить міцний, ми не бачимо колапсу гривні. Відбувається девальвація, але контрольована. Інфляція також відносно стабільна і перебуває під контролем. Я дивився італійські новини. Там назвали такий стан речей „дивом України“. Думаю, що журналіст, який так сказав, ніколи не був в Україні. Бо це не диво, а результат дуже сильної та майстерної політики».

«У зростанні FMCG, про яке я сказав вище, грає свою роль і Nestlé. Ми також маємо зростання на рівні трохи менше, ніж 10%, з акцентом на зростання обсягів, яке можна оцінити в межах 7−8%. Це є наслідком нашої стратегії».

«Сила Nestlé в тому, що ми всі разом, ми захищаємо своїх людей, всі наші виробництва працюють. У нас є фабрика у Харкові, вона працює. Там постійно лунають тривоги, відбуваються обстріли, але ми вживаємо відповідні додаткові заходи з безпеки, і команда фабрики знайшла можливість підвищити продуктивність. Це свідчить про адаптивність».

«Адаптивність також важлива і в контексті споживчих трендів. Ми повністю перепланували своє портфоліо, щоб слідувати споживчим трендам, аби нашу продукцію можна було знайти в правильному місці. Ми також скорегували свої промоактивності, щоб вони відповідали ситуації, і адаптували комунікацію. Бо коли ми бачимо, що у суспільстві зростає зневіра, то розуміємо, що не можемо використовувати міжнародні патерни комунікації, які використовуються нашими брендами. Ми маємо їх переформатувати, щоб бути близькими для наших споживачів».

«Тож 2024-й — дуже задовільний рік. Коли ми вдивляємося у 2025-й, то сценарій такий: ми прагнемо до найкращого, плануємо найгірше, а передбачаємо, що буде щось посередині. Тож прогнозуємо знову зростання на 10% за рахунок об’ємів продажу. Але також маємо зважати на три чинники. Перший — сегмент FMСG і Nestlé зіткнеться з іще одним витком інфляції. А це призведе до істотного подорожчання продуктів харчування. Другий — це люди, а саме люди з потрібними навичками. Зараз на 10 вакансій, які ми оголошуємо, отримуємо 7−8 CV. Маємо дефіцит кваліфікованого персоналу від 15 до 20%, і це актуально для всього ринку FMCG. Тож думаємо над тим, як перенавчати людей для потрібних нам позицій. Третій — вартість електроенергії».

«Ще один чинник — це „чорний лебідь“. Сподіваємося, звичайно, на „білого лебедя“ — закінчення війни. Та ми не знаємо, що може бути головним дестабілізаційним елементом у наступному році. У 2024-му таким елементом стали відключення електроенергії влітку. Нині маємо можливість продовжувати виробництво під час вимкнень електроенергії завдяки дизельним генераторам чи сонячним панелям, які встановили на наших фабриках. Ми добре підготувалися до зими. Та часом недооцінюємо вплив блекаутів на увесь ланцюжок — від виробництва, складування продукції до дистрибуції і поведінки споживачів. Є речі, до яких неможливо добре підготуватися».

«Дефіцит кваліфікованої робочої сили лише зростатиме, якщо війна продовжиться. У багатьох випадках нам потрібні люди зі знанням мов. Наприклад, у нашому сервіс-центрі у Львові, що надає цифрові послуги для представництв Nestlé у 70 країнах світу, ми маємо 1800 працівників, що володіють цифровими навичками високого рівня та говорять загалом 36 мовами. Нам важко знаходити людей на ці позиції. Або ж — для нашої фабрики, яку відкриваємо у Волинській області, ми вже найняли 250 працівників. Але по факту не всіх ми взяли нових, а мусили тимчасово перевезти певну кількість працівників із Харкова на Волинь».

«Відкриття цієї фабрики плануємо на початку 2025 року. Чому відкриваємо фабрику саме тут і саме зараз? Наша фабрика — це як велика кухня, її очільник — це шеф-кухар. Експертиза у створенні продукції, розуміння всіх процесів виробництва — надзвичайно важлива, і ми маємо таку експертизу в Україні, адже тут у нас працюють ще дві фабрики з виробництва кулінарних продуктів. Нова фабрика відкривається поряд з уже працюючою фабрикою з виробництва соусів, і ми маємо амбіцію створити тут продуктовий хаб. Нова фабрика експортуватиме 80% продукції за кордон. В той час як український ринок продовжать забезпечувати наші фабрики в Харкові та Торчині».

«Ми інвестуємо в Україну вже 30 років, розвиваючи наші фабрики та наші українські бренди продукції: Мівіна, Торчин, Світоч. Зазвичай, щоб створити привабливість бізнесу, ми насамперед підвищуємо його ефективність, а потім негайно реінвестуємо, щоб зростати і збільшувати частку ринку. Для нас надзвичайно важливо мати додаткову фабрику в Україні, тому що саме тут ми маємо синергію для привабливості бізнесу з точки зору собівартості виробництва. Ми розуміємо, що війна закінчиться. Приїхати та інвестувати в перший день після закінчення війни — набагато легше. Але для нас момент інвестицій настав зараз і таким чином ми плануємо своє майбутнє».

«Як ми намагаємося вирішити проблему 20% нестачі кадрів? Звичайно, прагнемо втримати працівників. Розвиваємо, навчаємо або перенавчаємо людей, а також пропонуємо різні варіанти посад. Наприклад, частина працівників в Україні зараз відповідають також за інші країни в межах ринку: Словенію, Хорватію, Румунію та Болгарію. Ми зважаємо на різні потреби людей. Наприклад, зараз надаємо „зимовий“ пакет для всіх працівників, щоб вони могли придбати додому необхідні речі, такі як зарядні станції. Загалом ми сфокусовані на тому, щоб втримати своїх працівників і шукати нових, але також ми б хотіли, щоб на робочі місця повернулися наші герої з фронту. Робота з ветеранами є ключовим елементом нашої політики».